Ciclo de vida Gestión del Conocimiento. Ejercicio en grupo

La compañía no cuenta con un programa estructurado que movilice el conocimiento o promueva el aprendizaje

Pese a la caída del número de vehículos ensamblados en Colombia en el año 2008 y la lenta recuperación hasta el 2010, las empresas autopartistas han visto la necesidad de volverse más competitivas en implementar estrategias de mejoramiento orientadas a optimizar sus procesos y ofrecer un  producto de calidad a menor costo.

La planta de confección de forros de la línea automotriz cuenta con una producción diaria promedio de 200 vehículos los cuales están compuestos entre 8 y 10 piezas (forros) cada uno, dichas piezas deben cumplir con unas especificaciones técnicas de calidad para no generar rechazos que posteriormente pueda detectar calidad o el cliente final: en el proceso de  ensamble. Siendo este el ideal de operación de la  planta, nos encontramos con resultados de indicadores que nos muestran un desempeño ineficiente en esta área: De acuerdo con los datos de producción (ver tabla 1), la empresa lleva en lo que va corrido del año 2011 (Enero a Octubre) un total de 40.000 vehículos fabricados, de los cuales el proceso de calidad reporta 3.985 rechazos por defectos en piezas. De este número de rechazos 2.586; es decir, el 64,9% está asociado a los forros del vehículo.

Como es nuestro interés principal el factor humano para este trabajo de grado, se han identificado cuáles de los rechazos reportados por calidad, son generados directamente por las personas que fabrican el producto, encontrando que de los 2.586 reportes, 697 son responsabilidad de la operaria; es decir que el 27% de los rechazos generados en dicha planta son consecuencia del factor humano.

Partimos del supuesto que dentro de las organizaciones existen múltiples saberes y más aún cuando nos contextualizamos en una planta de producción. Si bien es cierto existen unos procesos de estandarización, estos son construidos como el resultado de haber encontrado la mejor forma de hacer las cosas cumpliendo con las especificaciones técnicas de calidad, costo y oportunidad.

El reto está en plantear un programa que indique la ruta para que una persona que ingrese al proceso de confección de forros de la línea automotriz, logre adecuarse lo más rápidamente a las exigencias y condiciones del cargo hasta alcanzar las competencias y habilidades necesarias.  Como principales causas y consecuencias de esta problemática tenemos las siguientes situaciones:

CAUSAS
Para efectos del presente estudio se definió el concepto de gestión del conocimiento, como el proceso de identificar, adquirir, aplicar, actualizar,  transferir y medir el conocimiento –la información y las personas- con el objetivo de incrementar la eficiencia de los procesos y las ventajas competitivas.
El total de personas entrevistadas en la empresa objeto de estudio fueron 26, discriminadas de la siguiente forma:

Revisadoras: 10 revisadoras del proceso de confección, quienes son las encargadas de inspeccionar las piezas en su totalidad para identificar posibles defectos o errores que hayan tenido las operarias en la elaboración del producto.  El 60% son personas mayores de 41 años de edad y el 60% tiene una antigüedad mayor de 2 años en la empresa.

Operarias: 30 personas sobre el total de la población que actualmente se desempeña como operaria de confección de forros de la línea automotriz, lo cual corresponde al 53% del personal. Los rangos de edad que encontramos están desde los 31 a los 40 años el 31%, desde los 41 a 50 años el 44% y desde los 51 hasta los 60 años el 19%, para este cargo. El 81% del personal cuenta con una antigüedad mayor de 2 años.

Directivos: Cargos que directa e indirectamente tienen participación en el proceso de confección de forros (Directora de producción, Supervisora de Costura, Líder de mejoramiento de todos los procesos, Jefe de Calidad del Producto y Líder de Equipo Autónomo de Costura).  El 60% se encuentra en un rango de edad entre los 18 y 30 años, el 20% entre los 31 y 40 años y el otro 20% son mayores de 41 años.  El 80% tiene una antigüedad en la compañía mayor a los 11 años a excepción de una persona (Líder de mejoramiento) quien ingreso en el último año.  Los resultados del estudio fueron los siguientes para cada una de las dimensiones y grupos anteriormente mencionados:

Identificación y Adquisición del Conocimiento: El objetivo de esta dimensión es la de exploración del conocimiento, significa hacer el conocimiento visible, facilitar la identificación de procedimientos, actividades, métodos que sean accesibles y fáciles de localizar.

Como resultados obtenidos en el personal encuestado se evidencia un alto nivel de motivación y satisfacción con las funciones desarrolladas en el cargo (87% promedio), facilitando  el aprendizaje  de nuevos conocimiento y habilidades a través de alternativas valoradas positivamente por ellos como lo son: lectura de  documentos y/o procedimientos (44%) y orientación a través de un experto superior (48%).

Clasificación y almacenamiento de la información: Una vez se haya realizado la identificación y la adquisición del conocimiento, éste debe ser clasificado de manera que esté disponible el conocimiento valioso y necesario para su almacenamiento, distribución, modificación y utilización.

La encuesta arrojo como resultado, la buena aceptación (93%) que tienen los procesos, procedimientos y/o instructivos entre el personal encuestado. Evidenciándose,  como material de consulta para la resolución de dudas e inquietudes relacionadas con la ejecución de la labor. Esto es debido, a que estos documentos son asequibles para su lectura y que son considerados como verdaderas guías de trabajo. Sin embargo, el grupo de operarias, resaltan como oportunidad de mejora, la constante actualización de los mismos con el fin de conservar su vigencia y objetivo.

Aplicación y Actualización del Conocimiento: La aplicación se relaciona con la capacidad de la empresa para desarrollar y perfeccionar las rutinas que permiten combinar el conocimiento existente y el nuevo conocimiento adquirido y asimilado.

La empresa cuenta con un proceso estructurado de inducción y entrenamiento tanto en puesto de trabajo como en espacio simulado. Este aspecto es bien considerado en el grupo de operarias, debido a que valoran positivamente el aporte que les genero el mismo para el desarrollo de habilidades relacionadas con el cargo (habilidad visual, velocidad, retentiva y concentración). Como oportunidad de mejora en este aspecto, es el de mejor aprovechamiento del centro de Entrenamiento de Destrezas y Habilidades (EDYH), debido a que por la capacidad instalada del total de personal en la planta, no se ha logrado la cobertura requerida (solo 49% ha recibido entrenamiento en el Centro de Entrenamiento y Habilidades EDYH).

Existe un programa de planteamiento de ideas de mejoramiento para el proceso de producción, alineado con un programa de incentivos para los colaboradores. A pesar de que este programa está posicionado en el personal y conocen como acceder al mismo no han participado activamente (solo el 39% ha propuesto ideas en el programa), esto puede estar ocasionado por la falta de promoción del programa por parte del personal directivo y por no apropiación por parte del personal operativo.

Transferencia del conocimiento: Esta dimensión hace referencia a emprender actividades encaminadas a divulgar eficientemente el conocimiento adquirido. No basta, por tanto, con saber tener algo que contar, hay que querer contarlo, saber transmitirlo y hacerlo disponible a través de las tecnologías apropiadas, muy importante entonces los valores de la cultura de la organización como el trabajo en equipo, el liderazgo y el establecimiento de un lenguaje en común.

El grupo de trabajo encuestado indicó en sus resultados, percibir un buen ambiente de trabajo, sentido de pertenencia y trabajo en equipo para la resolución de problemas, consideran que la empresa exige la mejora de sus habilidades y atienden sus necesidades de capacitación, sin embargo perciben como oportunidad de mejora ampliar las alternativas de comunicación y mejorar el acercamiento con su personal directivo.

Medición del conocimiento: El objetivo de esta dimensión es evaluar cómo la GC añade valor a la empresa a través de la medición de los indicadores establecidos por el direccionamiento estratégico y/o proceso para el seguimiento y control en la efectividad de los procesos.

Existen indicadores de control y seguimiento tanto del proceso como de la productividad de los trabajadores, esta información es socializada periódicamente con el personal, de manera que tengan conocimiento de los resultados y avances de gestión. Aunque este espacio de retroalimentación es valorado positivamente por el personal directivo, 42% del grupo de operarias no lo perciben de igual manera, esto es debido a su carácter netamente informativo con la oportunidad de mejora para la participación activa en el análisis de los problemas y propuestas resolutivas.


CONSECUENCIAS

Generación de errores de fabricación, que se ven reflejados en rechazos por calidad.

Costos de recuperación de las piezas fabricadas.

Perdida de materia prima y mano de obra.


EJERCICIO A REALIZAR

Para mejorar el proceso productivo de la planta de confección de forros de la línea automotriz de la compañía se debe:

1- Foto del grupo
2- Plantear una metáfora. Justificarla.
3- Proponga su propio ciclo de la gestión del conocimiento para aplicarlo a este proceso.

Caso Zara para desarrollar en grupo

Para resolver en grupos de 3 o 4 personas, caso de la marca Zara.

Atención: el caso de la marca Zara debe desarrollarse antes de la clase del próximo viernes.

Preguntas

Según las lecturas realizadas y los temas vistos en clase hasta el momento se deben responder y desarrollar

1. Plantee un análisis interno y externo de la situación de Zara.
2. ¿Qué decisiones estratégicas conducen a Zara a consolidar una ventaja competitiva sostenible?
3. ¿En qué aspectos de su operación y de las fases de su cadena productiva es diferente Zara a empresas competidoras, similares o del mismo sector? Explique.
4. ¿Cuáles son las competencias centrales de Zara? Explique mediante la elaboración de un mapa conceptual.
5. ¿Cuál metáfora plantearía para generar valor al interior de la organización a partir de la frase “Zara entra en el juego con reglas diferentes”? Justifique la metáfora. 
6. ¿Cómo considera que Zara ha creado su propio sistema de gestión del conocimiento? Explique.
7. ¿Cómo cree que está distribuido el capital intelectual de Zara? Explique.

Descargar.

Factores clave en la organización previos a la Gestión del Conocimiento

En grupos de 3 o 4 estudiantes se propone reflexionar acerca de cada una de las siguientes preguntas en relación con las actividades que realiza la organización, el talento humano, los recursos tecnológicos y la capacidad de acumular y compartir conocimiento.

Subir una foto del grupo y debajo escribir los nombres de los integrantes.

1. ¿Qué efecto puede tener la personalización en el acceso estructurado a documentos e información compartida, en formato digital o físico, dentro de una organización? Responder en imágenes que ubiquen en Internet con una línea de texto que amplíe la intención de la respuesta.

2. ¿En cuáles áreas, con quiénes, o de qué forma iniciaría una estrategia para estimular la captura de información con la que diariamente se interactúa en la organización? Grabar la respuesta conversando entre los miembros del grupo. El audio luego se sube a Soundcloud.com o se descarga la app.

3. ¿Cuáles son los aspectos críticos que afectan directamente o impactan positivamente el uso de las Tecnologías de Información en la organización?

4. ¿Cuáles aspectos deben consolidarse para establecer relaciones entre las diversas áreas de la empresa: mercadeo, financiero, operaciones, talento humano, comunicación interna, para compartir conocimiento en la organización? Se puede apoyar con elementos gráficos para ilustrar la respuesta.

5. ¿Cómo pueden consolidaser las anteriores relaciones en una ventaja competitiva en la organización? Grabar la respuesta conversando entre los miembros del grupo. El audio luego se sube a Soundcloud.com o se descarga la app.

6. ¿Cuáles son los requisitos en la estructura organizacional y los roles que se deben identificar para gestionar nuevas relaciones entre empleados que comparten conocimiento al interior de la organización? Grabar un video de los puntos de vista del grupo y subirlo Youtube.

7. ¿Cuál sería la manera adecuada de incorporar la capacidad de compartir conocimiento en la cultura organizacional?